Redéfinissez votre stratégie de développement du leadership !

Les organisations sont aujourd’hui confrontées à de nombreux défis pour fonctionner efficacement et conserver un avantage concurrentiel en période de changement. Le changement exige de nouveaux comportements, de nouvelles routines, de nouvelles méthodes, de nouveaux clients, de nouvelles perspectives et de nouvelles technologies. Il incombe aux dirigeants de l’entreprise de fournir les orientations appropriées pour aider leurs équipes et leurs employés à relever ces défis et à s’adapter de manière adéquate. Pour améliorer l’alignement entre la réalisation des objectifs de l’entreprise et les compétences des dirigeants à conduire la réalisation de ces objectifs, trois étapes sont nécessaires : la création d’une stratégie d’entreprise, suivie d’une stratégie de leadership, puis d’une stratégie de développement du leadership.

Aujourd’hui, le leadership ne répond pas aux attentes du conseil d’administration : 71 % déclarent que leurs dirigeants ne sont pas prêts à diriger à l’avenir ; seuls 25 % confirment qu’ils ont identifié un successeur pour l’un des dix postes de direction critiques ; 81 % indiquent que les dirigeants de leur entreprise ne sont pas efficaces dans le développement des dirigeants. En outre, les recherches montrent qu’il est difficile de former les dirigeants à temps et de manière cohérente et rentable. Il est de plus en plus nécessaire que les organisations repensent complètement la manière dont elles développent leurs leaders.

Comment le développement du leadership peut tenir ses promesses – Redéfinir la stratégie

Il est important que le L&D comprenne mieux comment les dirigeants de leur organisation préfèrent apprendre et comment ils apprennent actuellement. Cela implique de définir un public cible, d’identifier les indicateurs clés de performance (KPI’s), d’offrir un programme personnalisé, de fournir des capacités d’évaluation et une offre de formation continue juste à temps basée sur les futures compétences de leadership requises. La formation en classe reste la méthode dominante dans le développement du leadership. L’ajout de composantes d’apprentissage en ligne basées sur la technologie à l’ensemble des activités de développement du leadership permet de former des leaders à tous les niveaux, plus rapidement et avec plus de souplesse que les solutions traditionnelles en face à face. Il peut s’agir d’un avantage crucial pour les dirigeants disposant de peu de temps et pour les organisations dont les activités sont géographiquement dispersées. L’apprentissage mixte et modulaire permet au L&D de répondre aux besoins spécifiques du public cible, tout en réduisant le temps et les coûts de transaction. Cette plus grande flexibilité permet de personnaliser les activités de L&D et de les adapter aux défis spécifiques auxquels les dirigeants sont confrontés.

Stratégie de développement du leadership à fort impact : Caractéristiques et obstacles

Il est essentiel que le L&D collabore avec les cadres supérieurs pour définir les ambitions et les objectifs de leurs initiatives de développement du leadership. Parallèlement, les responsables L&D-MD doivent prendre conscience des critères de réussite et des obstacles au développement du leadership à fort impact afin d’optimiser leur conception mixte pour un plan de développement du leadership à l’épreuve du temps. Le résultat est une stratégie de développement du leadership à fort impact qui offre :

  • Un cadre pour développer les leaders à tous les niveaux, sans exception, avec des ressources et un budget limité.
  • Une approche juste-à-temps garantissant que toutes les capacités de leadership essentielles et futures sont développées et intégrées dans le travail quotidien.
  • Une opportunité de faire évoluer le développement du leadership d’un programme/événement à un processus systématique et holistique avec un apprentissage personnalisé.
  • Cohérence globale des capacités de leadership clés entre les pays, les fonctions et les niveaux.
  • Des indicateurs spécifiques pour améliorer les performances de l’entreprise grâce à l’apprentissage.

Un cadre de développement du leadership remanié se distingue de la plupart des programmes de développement du leadership actuels car il établit une distinction claire entre quatre “colonnes” de solutions de développement du leadership, proposées parallèlement aux niveaux de leadership pertinents. Pour s’assurer qu’elles apportent une valeur ajoutée au niveau du leadership individuel, un lien étroit avec le cycle de performance et les évaluations de l’organisation est fondamental. Les sujets des 4 colonnes distinctes de développement du leadership sont identifiés par un processus annuel d’analyse des besoins et des rapports de recherche académique sur les futures compétences de leadership et consistent en :

  • Programmes de transformation organisationnelle : programmes de transformation stratégique permettant la stratégie organisationnelle et proposés aux différents niveaux de leadership > “Prepare for Change”.
  • Programmes de carrière : programmes de développement de carrière larges et longs (6-18 mois) préparant les leaders sélectionnés à leur prochain rôle de leadership > “Prepare for Tomorrow”.
  • Modules de performance : modules autonomes et courts (3 jours maximum) de formation continue pour améliorer les compétences des dirigeants au niveau individuel en fonction de leurs besoins de performance > “Prepare for Today”
  • Digital Academy : disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, elle propose des modules d’apprentissage courts pour aider les dirigeants à tous les niveaux à gérer les problèmes immédiats de l’entreprise > “Prepare for Now”.

Image du cadre de développement du leadership remanié (mixte)

Les promesses et les opportunités sont là pour être saisies, mais les départements de L&D doivent comprendre les obstacles actuels à la diversification du développement du leadership pour en réaliser tout le potentiel. Dans quelle mesure les dirigeants à tous les niveaux peuvent-ils “s’approprier” leur développement personnel ? Sont-ils prêts pour la nouvelle ère d’apprentissage ? Le département L&D est-il capable d’obtenir l’adhésion des cadres supérieurs à cette transition et aux investissements dans les technologies d’apprentissage ? Le département L&D dispose-t-il des compétences et de l’état d’esprit adéquats pour concevoir, mettre en œuvre et gérer l’apprentissage mixte ? Les dirigeants à tous les niveaux peuvent-ils être encouragés à adopter de nouvelles méthodes d’apprentissage pour se développer et développer leurs employés dans un climat d’apprentissage favorable ? Comment commercialiser la nouvelle approche de l’apprentissage mixte auprès de tous les dirigeants ?

Ces questions mettent en évidence la nécessité d’établir une gouvernance structurée du LD avec le parrainage des dirigeants pour la nouvelle stratégie de développement du leadership et d’investir dans le développement des capacités et des rôles du LD (gestion des communautés, soutien de l’apprentissage sur le lieu de travail, marketing et communication, analyse des données). En outre, les organisations ayant adopté les meilleures pratiques montrent que la professionnalisation de la communication et du marketing pour le nouveau leadership peut stimuler la participation, l’engagement et l’impact sur les performances des apprenants.

Conclusion

Les organisations doivent repenser la manière de développer leurs dirigeants à tous les niveaux afin de les préparer au changement organisationnel, à leur prochaine étape de carrière, à l’amélioration des performances actuelles et à les équiper pour résoudre les problèmes immédiats de leadership. Le remodelage de la stratégie de L&D de l’entreprise peut permettre de réaliser ces ambitions, mais il implique une transformation massive de l’approche dominante actuelle de l’apprentissage par étapes et en face à face. Cela exige des compétences et du courage de la part des responsables L&D, ainsi qu’une vision claire de la manière de structurer et d’offrir un cadre de développement du leadership fondé sur les meilleures pratiques, afin de tenir cette promesse.

  • Khemais Haffar

    Managing Partner

    Une expérience de plus de 18 ans, entrepreneur en Lean management, expert en amélioration des performances opérationnelles.

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