Une approche agile de la gestion du changement

Gestion de changement : Le monde des affaires a sans doute connu plus de perturbations au cours des neuf derniers mois qu’au cours des neuf dernières années, ce qui a entraîné une demande nouvelle et urgente de changement. Des initiatives sont lancées, l’adoption ne peut se faire assez vite et les enjeux sont plus importants que jamais. En pleine récession induite par la pandémie de Covid 19, et alors que certaines industries sont au bord de l’extinction, le changement n’est pas une question de réglage fin – il est existentiel.

Mais la gestion traditionnelle du changement – souvent caractérisée par des processus lourds, des délais longs et des déploiements maladroits – ne suffira pas pour l’instant. Alors que les organisations repensent fondamentalement leurs portefeuilles de produits et de services, réinventent leurs chaînes d’approvisionnement, procèdent à une restructuration organisationnelle à grande échelle, déterminent à la volée comment fonctionner dans un monde virtuel et reconstruisent pour corriger le racisme systémique à partir de la base, le type de gestion du changement requis en ce moment est rapide, agile et (dans de nombreux cas) virtuel

Dans l’article qui suit, nous empruntons les principes des processus de développement logiciel agiles et nous nous inspirons de l’expérience de LEAN PARTNERS qui a aidé ses clients à naviguer dans le changement au cours des derniers mois pour réinventer le manuel de gestion du changement. Lorsque vous êtes confronté à un changement provoqué par une crise, envisagez ces modifications pour accélérer et rationaliser votre processus :

Déclarez votre vision du changement.

La première étape des modèles de gestion du changement bien connus consiste souvent à “créer un sentiment d’urgence”. On peut dire sans se tromper que 2020 a fait cela pour nous. En fonction du changement que vous poursuivez, vous pouvez passer directement à la déclaration d’une vision du changement qui expose une vision convaincante de votre état futur, y compris les principes et les valeurs qui guideront votre réponse et fournit des actions spécifiques que vous prendrez. Bien que les détails soient préférables dans ce type de déclaration, les entreprises doivent être sûres qu’elles peuvent tenir tous les engagements énoncés dans la vision du changement.

Si vous agissez rapidement, tout le monde ne pourra pas peser dans la balance et votre vision du changement ne sera pas parfaite. Mais elle vous permettra de savoir clairement où vous en êtes, de mettre fin à toute spéculation et de gagner du temps (même si ce n’est pas beaucoup) pour élaborer un plan. Les entreprises qui n’ont pas de vision claire passeront trop de temps à enquêter auprès des parties prenantes au lieu de s’occuper des changements nécessaires.

Donner les moyens aux personnes les mieux placées pour conduire le changement dès le début.

En temps de crise, les hauts dirigeants sont presque toujours préoccupés par la gestion des crises. Les PDG peuvent accélérer le processus de changement en donnant les moyens d’agir à un groupe d’experts de confiance, plus profondément dans l’organisation, qui peuvent être redéployés à plein temps pour relever le défi.

Les entreprises devraient également chercher à mettre en place un réseau externe de conseillers qui peuvent être rapidement mis à contribution pour peser sur les menaces commerciales là où il n’existe pas de compétences internes. Le fait d’avoir ces personnes prêtes à intervenir réduira votre temps de réaction et donnera de la crédibilité aux plans qui seront mis en place. Votre groupe d’experts doit comprendre un conseiller en gestion du changement.

Pour éliminer les frictions et les retards, le groupe d’experts internes et externes devra également s’aligner rapidement sur les principes directeurs et ouvrir une “salle de guerre” physique ou virtuelle pour stimuler la collaboration.

Encouragez les équipes auto-organisées à compléter vos efforts.

Lorsque le temps presse, ces équipes peuvent aider à relever les défis et à saisir les opportunités qui se présentent à elles, y compris celles qui ne sont pas visibles pour les dirigeants mais qui sont essentielles pour soutenir le programme de changement.

Par exemple, un groupe de ce type a vu le jour chez IBM lorsque les employés sont passés au travail à domicile au début de cette année. Ils ont pris l’initiative d’établir des principes directeurs pour faciliter leur travail et leur vie, ainsi que celle de leurs collègues, en collaborant avec les responsables des entreprises et des ressources humaines pour faire évoluer leurs efforts vers un engagement à l’échelle de l’entreprise. En quelques jours, des milliers d’employés ont affiché leurs engagements individuels sur un canal interne de médias sociaux et le PDG Arvind Krishna a partagé son engagement publiquement sur LinkedIn. Cet effort de base a probablement fait plus pour accélérer la transition de l’entreprise vers un travail à distance productif, et dans un délai plus rapide, que n’importe quelle initiative menée par l’entreprise.

Utiliser les canaux sociaux internes et les influenceurs pour sensibiliser et mobiliser les employés.

Pour les organisations fonctionnant de manière virtuelle, les réseaux sociaux internes et les plateformes de collaboration sont probablement le moyen le plus rapide et le plus efficace de faire comprendre vos efforts de changement et de recruter le cadre de personnes qui se feront les champions de la transformation.

Si votre PDG ou d’autres dirigeants ne sont pas actifs sur ces plates-formes, aidez-les à se mettre en place et à fonctionner. Un PDG qui a été attaqué pour ses pratiques non inclusives à la suite des manifestations pour la justice raciale a récemment commencé à publier des mises à jour hebdomadaires de Slack sur les efforts de transformation de son organisation. Ce canal plus informel a créé une plus grande authenticité, a permis un dialogue à deux sens et a permis au PDG d’évaluer le sentiment des employés au fur et à mesure des efforts de changement.

Les personnes qui influencent les employés devraient être mises à contribution pour lancer des conversations en ligne sur les efforts de changement, en tirant parti de la pression positive des pairs pour amener les collègues à participer et en créant un sentiment de communauté virtuelle autour de l’initiative.

Passer d’une responsabilité à long terme à une responsabilité à court terme.

Les vertus du passage des examens annuels de performance à des contrôles fréquents devraient être évidentes pour les dirigeants qui cherchent à provoquer un changement rapide de comportement. Un retour d’information plus fréquent permet un coaching en temps réel et permet aux responsables de mettre l’accent sur ce qui est le plus nécessaire de la part de l’employé à ce moment-là. Les managers devraient se concentrer sur les comportements qui seront essentiels pour l’avenir du travail et qui soutiendront les objectifs de changement, comme travailler avec succès dans une équipe hybride, soutenir l’inclusion des collègues, pratiquer la compassion et l’empathie et, oui, devenir plus agile.

Les programmes de récompense peuvent également contribuer à un changement rapide de comportement. Les détaillants ont institué des primes de risque et d’heures supplémentaires pour soutenir leurs efforts de changement dès le début de Covid-19, et nombre de leurs employés se sont montrés à la hauteur de l’événement, en acceptant des missions difficiles pour maintenir l’activité. Les récompenses non financières jouent un rôle encore plus important en période de difficultés économiques. Des recherches indiquent que ces récompenses non financières (par exemple, un travail significatif, le développement de carrière, la formation, la reconnaissance) sont plus déterminantes pour l’engagement et la rétention des talents que les programmes de rémunération de base et de rémunération variable.

Quiconque vous dit qu’il existe un moyen d’atteindre les objectifs de gestion du changement du jour au lendemain vous mentirait, mais il existe des moyens d’accélérer le changement dans un monde de plus en plus rapide et incertain. En effet, de nombreuses entreprises parmi les plus admirées au monde ont compris. Selon des recherches, elles sont plus susceptibles que leurs pairs d’anticiper le changement, de saisir systématiquement la prochaine opportunité, de combler rapidement les lacunes en matière de capacités humaines et de déployer rapidement des équipes pour résoudre le défi à relever.

L’adoption formelle de la méthode agile peut ou non convenir à votre organisation, mais le moment est venu de réfléchir à la manière de faire fonctionner la gestion du changement plus rapidement et plus efficacement. Si nous savons quelque chose de certain en ce moment, c’est que d’autres changements sont à venir.

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Saber Jemai

Expert en Leadership

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